現(xiàn)在流行一種說法，似乎到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理變得不再重要，或是把傳統(tǒng)管理與新管理對(duì)立起來。其實(shí)都沒有必要。
“管理”已發(fā)展為一個(gè)相當(dāng)寬泛的概念，處處皆有管理，因此很容易攻其一點(diǎn)，便傷及其余。
但就實(shí)踐而言，我們必須具體問題具體分析，即為了解決什么樣的問題，需要什么樣的管理。以下，Enjoy：
常識(shí)君|有話說
作者：叢龍峰
來源：管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi）
01
管控還是賦能？
上下級(jí)之間的工作交互，不能只有管控，但也不能只有賦能。
企業(yè)為確保正常的運(yùn)行，必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤Ｖ皇钦驹?span id="xzcazxe" class="wpcom_tag_link">下屬完成工作的角度，他更需要的是得到指導(dǎo)，或稱賦能。
“管控”一詞在不少人看來具有負(fù)面色彩，但不是所有的管控行為都是錯(cuò)的，我們有必要將“好的管控”與“壞的管控”分開。
實(shí)際上，管控與賦能不是絕對(duì)的對(duì)立關(guān)系，真正值得探討的不是二分法的管控與賦能，而是上下級(jí)之間如何更好地合作以確保工作達(dá)成。
02
人選對(duì)了，事就成了？
管理者最常犯的一類錯(cuò)誤是，誤以為“人選對(duì)了，事就成了”，但實(shí)際上還差得很遠(yuǎn)。
找對(duì)人，只能證明此人做成過事，但并不能保證他次次把事做成。
管理者必須確保下屬能夠找到做成事的辦法，或是與他一起想辦法；同時(shí)還要做好過程管理，以確保下屬有資源、有條件完成工作，工作處于正常進(jìn)展中；最后才是對(duì)成果進(jìn)行驗(yàn)收。
工作達(dá)成四步法如圖所示：
圖：工作達(dá)成四步法
換言之，不能把一項(xiàng)工作交給一個(gè)人之后，就以為萬事大吉了。如果真有那么簡(jiǎn)單的話，任何人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)。
現(xiàn)實(shí)中常見的一種情況是，工作達(dá)不成就換人，再達(dá)不成就再換。這中間當(dāng)然有可能是人用錯(cuò)了的原因。但如果次次都是人的問題，這種假設(shè)也未免太單一了些。
況且，除了找對(duì)人，找對(duì)策略，管理者還需要仔細(xì)評(píng)估：合適的績(jī)效反饋周期需要多久？即在多長(zhǎng)時(shí)間以后才可能看到績(jī)效成果？
否則很容易導(dǎo)致的一種后果就是，剛要有所起色就換了一撥人，又剛要有所起色又換了一撥人，最后搞得一團(tuán)糟。
03
是老師也是秘書！
我們?cè)诿刻斓墓ぷ髦卸家c管理行為打交道，我們總是能在好的管理者身上發(fā)現(xiàn)好的管理，而這兩者也總是同樣稀缺。
1.好的管理者應(yīng)成為下屬的老師
教學(xué)相長(zhǎng)的故事，不僅發(fā)生在課堂，更經(jīng)常發(fā)生在工作指導(dǎo)過程中。但自己把事情做成與教會(huì)別人做事，通常是兩件不同的事。
就像每個(gè)企業(yè)內(nèi)部都有做成事的方法，但真正形成方法論的企業(yè)卻很少。越是涉及腦力勞動(dòng)、創(chuàng)意活動(dòng)的地方，想做出有效的指導(dǎo)便越難，它涉及的不僅是怎樣完成工作，更是該如何進(jìn)行思考。
在成為領(lǐng)導(dǎo)的過程中，管理者有機(jī)會(huì)抽身出來，站在更高維度上重新審視自己的工作，把做成一件事的規(guī)律找到。
其經(jīng)驗(yàn)背后的方法論、思考方式、做事原則，很可能傳遞的就是一家企業(yè)的價(jià)值觀。這是形成教學(xué)型組織的根本。
就像好的老師總是在教會(huì)我們?nèi)绾巫鋈?，而不僅是如何成事。同樣，好的管理是基于原則，而不是針對(duì)動(dòng)作。
2.好的管理者也要做好下屬的秘書
就像好的秘書總是處處為他人著想，盡力做好服務(wù)工作一樣。
好的管理者給下屬交付任務(wù)時(shí)，也要經(jīng)常有一種“放心不下”的感覺。這跟信不信任是兩碼事，它指的是管理者在安排工作時(shí)，都要假設(shè)一下，如果自己去做怎樣才能做好這件事。否則，就會(huì)出問題，許多事情就做不到位。
只有假設(shè)自己去做這件事，才能考慮到在做事的過程中可能會(huì)出現(xiàn)什么樣的問題，通過事前提示工作要領(lǐng)和跟進(jìn)指導(dǎo)，才能使下屬把事情做好。
除此，上級(jí)的確需要多了解一線的情況，但要謹(jǐn)防越級(jí)管理。
實(shí)際上，沒有什么比越級(jí)指導(dǎo)、越級(jí)匯報(bào)更容易把一位管理者架空的了。
阿里巴巴有一個(gè)理念值得借鑒，即“跨級(jí)了解問題，逐級(jí)分配工作”。從利弊得失的角度來講，一項(xiàng)工作的事成與否是小，對(duì)組織秩序的破壞是大。
