在經(jīng)濟萎靡不振的這段時間，我們聽到了很多企業(yè)“畢業(yè)、優(yōu)化”的消息，輕則部門裁員30%，重則一條業(yè)務(wù)線都砍掉。

很多人都在瑟瑟發(fā)抖，但實際上，除了這些超大型企業(yè)因為種種原因，今天被迫重新確立自己的業(yè)務(wù)邊界，對大部分企業(yè)來說，人才管理上的變革比裁員更加重要。

因為增效的意義遠大于降本，不到萬不得已，裁員是最后，也是最一般的選擇。

借著騰訊最新的管理制度，我也重新思考了一些原點問題，比如我們是誰？我們工作的意義是什么？

在4月份，馬化騰、騰訊總裁劉熾平和一眾高管開了個戰(zhàn)略管理會，馬化騰說，每個項目總、部門總都應(yīng)該是公司的小CEO，都應(yīng)該像經(jīng)營一家企業(yè)一樣，管理自己的團隊和業(yè)務(wù)，找到自己存在的使命和價值。

到了6月初，騰訊對自己的管理制度進行了變革，開始將管理進行下沉。

一方面，騰訊改變了自己的考核體系。

過去我們很多企業(yè)都用著從通用流傳下來的“271”的績效管理制度， 20%的人在優(yōu)秀區(qū)間，要獎勵；70%的人在中等區(qū)間，要鼓勵；10%的人是在不合格的區(qū)間，要淘汰。

騰訊雖然用的是5星評價，但也跟“271”類似，每一個區(qū)間都要求明確的人數(shù)比例，45星就屬于高績效，可以升職獎勵，12星就屬于低績效，獎金和年終獎都要打折，1星基本上就等于要被勸退了。

但這一次，騰訊取消了“打分評價”的制度，而是改用了三個確定的描述，Outstanding（杰出）、Good（良好）與 Underperform（不理想）。

這三個評價不硬性要求具體的人數(shù)比例，而是按照業(yè)務(wù)完成度、個人能力的提升、團隊協(xié)作多個緯度判定。

目的很簡單，給基層工作做減法。

“271制度”對于確定性很強，可以量化的業(yè)務(wù)，比如通用這樣的生產(chǎn)計件、流水化的制造業(yè)企業(yè)來說，是一個很標(biāo)準(zhǔn)的管理制度。

但它有個最大的弊端就是，跟我績效沒關(guān)的事，我當(dāng)然就沒什么意愿去干了。

對于今天的企業(yè)來說，考核的標(biāo)準(zhǔn)要有，但我們也希望員工不是簡單為了短期績效而工作，而是去嘗試做創(chuàng)造性的工作，在業(yè)務(wù)中發(fā)揮獨特的價值。

另一方面，騰訊給管理放權(quán)。

基層員工的晉升，全部交由所在部門的管理者決定，不再搞什么多輪答辯、面評，重要的人事任免權(quán)下放給了基層管理者。

但是，晉升不代表你就馬上漲薪了，而是看你晉升之后的業(yè)績貢獻、能力提升和部門競爭力。

你想著跟領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，升上去就能躺平，就能加薪，想都不要想。

騰訊在考核管理者團隊管理的能力外，重點強調(diào)了使命愿景的考核，新增了降本增效與合規(guī)風(fēng)險管理兩條評價維度。

假如不具備經(jīng)營者的意識，不能像一個經(jīng)營者一樣去檢視自己的動作，即使職位上去了，能力沒提升，一樣不僅不加薪，還要被淘汰。

騰訊的變革讓我思考了一些“原點”問題。

我過去在單仁行上說，每家企業(yè)必須要擁有并且了解自己的原點能力。

什么是原點能力？

就是企業(yè)一開始基礎(chǔ)的技術(shù)、單個產(chǎn)品和營銷能力。

弄清楚原點能力，我們才知道企業(yè)的經(jīng)營能力場有多大，自己的能力范圍有多廣。

但是，除開產(chǎn)品、技術(shù)、營銷之外，我們經(jīng)常忽視的一點是：

從人才培養(yǎng)和企業(yè)文化的角度來說，企業(yè)發(fā)展的源動力是什么？我們?yōu)槭裁茨芫墼谝黄痖L期一起工作？工作的意義到底是什么？

是錢嗎？

我想，并不完全是，更重要的是這份使命和責(zé)任。

這是騰訊包括我們很多企業(yè)變革的另一個起點，我們怎么樣讓工作充滿意義，如何識別和培養(yǎng)那些真正具有使命感的員工？

我想起了彼得·德魯克在《公司的概念》中講述的一個故事：

在戰(zhàn)爭早期，英國有一家飛機制造廠承擔(dān)著重要的制造任務(wù)，需要日夜顛倒加班，員工們的士氣很低，曠工和罷工經(jīng)常發(fā)生，即使提高工資也只在短期內(nèi)發(fā)揮了作用。

怎么辦呢？

工廠專門把制造好的飛機放在工廠的空地上展示，邀請工人們帶著妻子兒女坐上飛機參觀。

因為工廠發(fā)現(xiàn)工人們從來沒有見過他們自己制造的飛機，也不知道自己負責(zé)的零部件對于整架飛機的運行有多重要。

但是，當(dāng)他們真的在飛機上看到自己生產(chǎn)的零件，當(dāng)他們聽到飛行員感謝和講解這些零件的重要性后，低落的士氣一下子消失得無影無蹤。

因為，這些工人們找到了他們在戰(zhàn)爭中的位置和作用，明白了自己在戰(zhàn)爭中對于國家、對于社會的責(zé)任和價值。

盡管我們現(xiàn)在的工作與過去那些流水線工人有了很大的差異，但假如沒有正面的反饋，沒有真實價值的體現(xiàn)，再好的工作也會讓一個人逐漸喪失信念和使命感。

想一想，如果管理者只是冷冰冰的給你定下“1234，這是你要去完成的績效”，領(lǐng)導(dǎo)只追求結(jié)果，不會告訴你為什么要這么做，這樣做有什么意義，也不會有什么反饋，你的想法在領(lǐng)導(dǎo)眼里并不重要，你還會抱著使命和熱情嗎？

我想，即使會，也不會持續(xù)太久。

對所有的領(lǐng)導(dǎo)者來說，原點問題就是建立和激發(fā)團隊的使命感，你要賦予工作以意義，不斷地強化團隊正在做的事情與意義之間的連接，使命感就源自于此。

同樣，對我們所有團隊和員工來說，彼得·德魯克說“工作不只是為了謀生，如果一個人只求謀生，只是為工作而工作，不理解工作的意義，那么他也稱不上一個真正的公民?！?/p>

想一想，假如你每天工作只是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，你會獲得快樂和成長嗎？你感覺自己自由了嗎？

高級的自由是什么？

是因擔(dān)當(dāng)責(zé)任，而獲得自由。

不是“我想要做什么”，也不是“別人要求我做什么”，而是“我應(yīng)該做出什么貢獻”。

如果從“我應(yīng)該做出什么貢獻”這個問題出發(fā)，我們才能獲得真正的自由，因為它賦予了我們責(zé)任。

今天我們所講的企業(yè)發(fā)展的“原點”問題，不要覺得好像只有那些大公司、大企業(yè)才能擁有和思考。

對于任何一個組織來說，你缺少的不是野心，是給工作賦予意義，是使命愿景和組織文化。

沒有使命愿景的加持，沒有不一樣的組織能力，任何一個企業(yè)在今天這個時代都不會走的太遠。

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責(zé)任編輯 | 羅英凡