華為的人才培養(yǎng)通道大體上分為兩類，一類是管理人才的通道，另一類就是專業(yè)人才的通道。華為有一個非常強(qiáng)大的不斷完善的任職資格體系。華為的任職資格體系，有十幾個大的族，族下面也有類、子類等等，非常詳盡地規(guī)范了華為各個崗位和它發(fā)展上升通道。

一、專業(yè)人才培養(yǎng)通道

像包括營銷、研發(fā)、項(xiàng)目管理等等，這些都可以稱之為是專業(yè)人才。對于這樣的專業(yè)人才培養(yǎng)，我們分成三個主要階段：

第一個階段也就是比較初級的階段，是從新員工開始或者是新員工之后的階段。 在這個階段，是要員工進(jìn)行快速的融入，新員工要快速融入到華為的這樣一個組織中來，從校園人到職業(yè)人，或者說是從職業(yè)人到華為人的快速轉(zhuǎn)變。另外一方面是要進(jìn)行刷顏色，也就是讓這些新入職的員工快速了解華為的核心價值觀，并且認(rèn)同華為的核心價值觀。還有對基礎(chǔ)產(chǎn)品知識的快速的學(xué)習(xí)，能夠快速的上崗去承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。

隨著新員工技能的提升，業(yè)務(wù)知識不斷豐富，它會成長為部門的業(yè)務(wù)骨干。成為業(yè)務(wù)骨干之后，要持續(xù)不斷地對這些骨干進(jìn)行專業(yè)知識的補(bǔ)充和學(xué)習(xí)，崗位技能的再提高。比如說崗位一旦變動，要快速地對新崗位所需要的知識和技能進(jìn)行補(bǔ)充。

員工繼續(xù)提升，他可能會成長為專家，也就是第三階段。對于專家崗位，在培養(yǎng)方面的原則和導(dǎo)向是高度注重組織回饋。 也就是一方面還會持續(xù)不斷地輸入，另一方面也要關(guān)注輸出。專家人才是公司的核心人才，所以他一方面要給公司沖鋒陷陣，能夠打下山頭、打下項(xiàng)目，另外一方面是希望他們能夠把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)在公司的有效地傳承下來，這就是輸出。在輸入的時候，也就是給他們進(jìn)行培訓(xùn)的時候，在形式方面會跟之前的兩個階段會有非常顯著的不同，這個時候在形式上面更多的會是以案例分享和實(shí)踐等為主對他們進(jìn)行培養(yǎng)，更多的是培養(yǎng)他們的實(shí)戰(zhàn)技能和解決問題的綜合能力。

二、管理人才培養(yǎng)通道

對基層管理者，強(qiáng)調(diào)的是管理轉(zhuǎn)身和團(tuán)隊(duì)管理的具體技能。明確期望，比提升技能更為重要。對于基層管理者來講，在之前都是一些業(yè)務(wù)的專家或者說是業(yè)務(wù)的骨干，都是習(xí)慣于個人來創(chuàng)造價值、輸出貢獻(xiàn)。 但是當(dāng)他們成為一個管理者之后，管理者是要借他人之手來產(chǎn)生價值和輸出貢獻(xiàn)的。所以這個時候管理轉(zhuǎn)身是尤為重要的，到底什么是一個管理者？這個觀念是一定要牢牢的在這樣一個群體當(dāng)中來扎下根來，也就是要埋好這顆種子。

隨著管理者的職位提升，從原來的一線管理者成長為部門級主管的時候，這個時候在培養(yǎng)的原則是文化傳承、管理研討以及相應(yīng)的案例分析，文化在這個層面一定要非常強(qiáng)調(diào)。從高層在進(jìn)行文化傳遞的時候，要保證首先沒有失真，同時要能夠把文化貫徹和傳達(dá)到基層團(tuán)隊(duì)中去。 在中層管理者培養(yǎng)的過程當(dāng)中，形式上就減少了單向的傳輸，更多的是采用的是研討以及管理案例分析的形式。華為的管理課程是較少涉及一些所謂的管理理念的，比如說管理者應(yīng)該是什么，管理的邏輯到底是什么樣子的等，更多的是華為在具體管理當(dāng)中的案例。

隨著管理者層級再進(jìn)一步的提高，當(dāng)員工成長為一個高級管理者的時候，華為在培養(yǎng)的時候更多的是強(qiáng)調(diào)輸出，也就是希望這些高管能夠?qū)τ诠镜墓芾碚軐W(xué)和文化進(jìn)行輸出和完善。優(yōu)秀的管理論文，很有可能會被收編到華為大學(xué)的教材中去，甚至作為研討的內(nèi)容。 高管研討班當(dāng)中一些非常優(yōu)秀的建議、心得、文化的實(shí)踐，會作為各級管理者培養(yǎng)的教材。 另外也會有業(yè)務(wù)知識的補(bǔ)齊，因?yàn)閷τ诟吖軄碇v，他有可能要進(jìn)行跨區(qū)域跨部門的管理，那就要快速的對他進(jìn)行相應(yīng)業(yè)務(wù)知識的補(bǔ)齊。