提起考核管理辦法，大家都知道，有人問干部績效考核管理辦法，你知道這是怎么回事？其實干部績效考核管理辦法，下面就一起來看看考核管理辦法，希望能夠幫助到大家！

部門員工績效考核管理辦法

以下是我為大家搜集整理的部門員工績效考核管理辦法，供大家參考和借鑒!更多資訊盡在HR欄目!

績效考核是對員工的一種激勵，大多企業(yè)都分為部門績效考核和員工績效考核，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系，影響企業(yè)績效考核的正常進行，未達到理想效果。

一、概念

1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。

2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據(jù)。

　 　二、區(qū)別

1、績效管理是一個完李慶賀整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分;

2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)：

3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性;

4、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段;

5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;

6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關(guān)系。

　 　差隱三、聯(lián)系

二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的哪派組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

　 　四、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構(gòu)建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當斯公平理論，員工經(jīng)常進行“自我-內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人-內(nèi)部”，“別人-外部”比較，當績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進行部門績效考核。這些企業(yè)認為員工績效考核太復(fù)雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當。有些企業(yè)，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當。或沒有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

　 　六、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。

團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業(yè)整體目標分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強調(diào)分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。

如果過分強調(diào)員工績效，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

(1)進行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進行?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

(2)將部門績效考核結(jié)果運用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。

(3)部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計算員工年度績效結(jié)果時，部門考核結(jié)果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計入員工年度最終考核結(jié)果。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

企業(yè)在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對個人任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。

七、改進績效管理的方法

STEP1：分析績效差距

在對員工和部門實施績效考核之后，管理者往往面對著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時候，什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢?毫無疑問，是那些沒有達到預(yù)期績效指標的項目。為什么績效結(jié)果會跟原先制定的績效目標產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績效會出現(xiàn)不足呢?只有發(fā)現(xiàn)了問題，才能夠找出解決問題的方法，也才能夠進一步地提升企業(yè)的實力，確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。

而第一步，自然就是要分析績效差距。下面，我們就介紹一下幾個最常用的分析績效差距的方法。

第一，目標比較法。

目標比較法就是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效差距和不足的方法。比如當月的銷售額目標是10萬，而你只完成了8萬，這2萬就是差距。通過目標比較比較法，你可以進行的后續(xù)分析是這些差距來源是由于對工作項目的不了解導(dǎo)致的計劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預(yù)料的變化?

第二，歷史比較法(環(huán)比)。與歷史數(shù)據(jù)進行比較。比如你上個月的銷售額是8萬，這個月卻只完成了6萬，兩者一比較，這個差距很明顯就出來了。歷史分析法適用于那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類、技術(shù)類等等崗位的員工。而對于類似于銷售等等對外部市場變化或者對于季節(jié)時間變化較敏感的崗位則不適用。

第三，歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2月份卻只有8萬，這個差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個差距。這樣的比較法其實是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時間或者季節(jié)影響等因素無法很好地進行比較的問題。

第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業(yè)績最好的銷售員，一個月能銷售50萬，而你只能銷售10萬，這中間就會發(fā)現(xiàn)有40萬的差距，還有很大的改進空間。橫向比較法實則是排除了外部環(huán)境的影響，直接考察的員工個人的能力素質(zhì)等因素，因為通過橫向比較法，每個員工面對的是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。

第五，行業(yè)比較法。同樣是銷售，市場上本行業(yè)其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬，你卻只完成了7萬，這個說明你跟市場有差距。行業(yè)比較法更適合于企業(yè)、部門或者組織，而非個人。通過對行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營狀況，從而可以更好地找準企業(yè)宏觀上存在的問題，和提升的方向。

STEP2：查明產(chǎn)生差距的原因。

績效差距產(chǎn)生的原因有很多，具體可以分為員工個體原因和企業(yè)原因。

員工個體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷(個人客觀原因);個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論(個人主觀原因)。

企業(yè)原因包括：外部資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)(外部原因);內(nèi)部資源、組織、文化、人力資源制度(內(nèi)部原因)。

就筆者多年管理咨詢的經(jīng)驗，在查明原因步驟中，企業(yè)要著重注意如下這些方面：

1.目標設(shè)置不合理。目標定的過高或者過低，這些都會導(dǎo)致績效出現(xiàn)偏差。舉一個簡單的例子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元，你卻給他定20萬元，他能完成嗎?

2.缺乏激勵，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標了，公司給予的獎勵很低，或者根本沒有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積極性必然降低。相反，如果員工犯了錯誤，卻沒有及時懲罰，這樣就無疑于慫恿了員工犯錯。在激勵方面，正負激勵都需要考察。

3.人崗不匹配。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力，卻沒有辦法達到績效指標，那么很有可能是人崗不匹配。每個員工都有其自己的優(yōu)勢與長處，可能某個人在銷售崗位能做的很好，而在行政崗位卻沒有突出的業(yè)績。每個人都有適合自己的崗位，關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處。有些員工的績效不好，并不是他不努力，他每天加班加點，累死累活，但結(jié)果就是不好。這個時候得考慮他是否適合這個崗位了。

4.人員能力欠缺。比如某個崗位，本來工作是要有很規(guī)范的操作標準的，但是你沒有進行嚴格的操作培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對操作標準不熟練，從而影響了員工的績效。針對能力欠缺的情況，企業(yè)可以通過工作分析，查明崗位需要的人員素質(zhì)，針對員工開展必要的有針對性的培訓(xùn)。

5.公司的組織運轉(zhuǎn)出了問題。當公司許多崗位都出現(xiàn)績效低下的時候，那就得檢查一下公司的組織運行情況了。具體而言，可能有以下幾個方面的原因：

(1)公司的組織結(jié)構(gòu)。如果公司官僚機構(gòu)太多，那么必定會影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績效。

(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節(jié)，則必定影響工作的推進和開展，進而導(dǎo)致績效出現(xiàn)一些問題。

(3)崗位職責的設(shè)定。如果企業(yè)存在崗位職責不清晰，職責目標不明確等問題，則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責重疊，多任務(wù)少責任等的現(xiàn)象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關(guān)系。

(4)部門之間的配合機制。

以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績效的問題。

STEP3：實施績效的改進。

1.制訂合理的績效目標。針對目標過高問題，對工作標準進行衡量和評估，制定一個合理的目標。

2.建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明，促進真正有業(yè)績的員工能得到獎勵，對那些違反公司規(guī)定的行為進行及時的制止和懲罰。

3.建立人才合理流動的機制。對于公司的人員根據(jù)其能力進行崗位的調(diào)動，允許公司之間崗位的輪換與調(diào)動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

4.建立起公司的人才培養(yǎng)機制。定期通過分析績效差距，從績效差距中提煉培訓(xùn)需求，組織員工培訓(xùn)，起到切實改善員工績效的目的。

5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責，明確設(shè)崗目標。優(yōu)化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機制，確保公司內(nèi)部同事間的配合。對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，促進組織的高效運轉(zhuǎn)。

另外，在實施績效改進工作中，企業(yè)常常會面對如下的矛盾沖突：

1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表揚。

2、主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關(guān)系。

3、組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突。

如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強對績效考評的監(jiān)督，確?？冃Ч芾淼墓焦?另一方面，也要做好績效管理的落地，加強與員工之間的溝通，確保在績效溝通中得到雙方一致的意見，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。

績效考核管理辦法

績效考核管理辦法范本

引導(dǎo)語：員工的績效考核有什么方法?常用的績效考核有什么?來看看下面我為你帶來的績效考核方法吧，希望對你有所幫助。

篇一：主管績效考核管理辦法

為充分調(diào)動業(yè)務(wù)主管的工作積極性和主動性，明晰工作目標，促使其對責任區(qū)域業(yè)績目標的達成，和對終端、渠道業(yè)務(wù)員的日常工作進行督促和檢查，建立層層監(jiān)督，分級管理的制度，特制定本考核管理辦法：

一、考核內(nèi)容

銷量指標、終端管理指標、業(yè)務(wù)員管理指標。

二、績效指標：(實行百分制)

1、銷量指標：(50分);

(1)責任區(qū)經(jīng)銷商提貨量完成率(40分)：責任區(qū)經(jīng)銷商提貨量與目標量的比率，具體計算公式為：

實際得分=實際值/目標值×權(quán)重

(2)中高檔產(chǎn)品進貨量完成率(10分)：責任區(qū)經(jīng)銷商中高檔產(chǎn)品的提貨量與目標量的比率，具體計算公式為：

實際得分=實際值/目標值×權(quán)重

2、管理指標：50分;

(1)、客戶管理 (5分)：每月要對責任區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商拜訪或溝通一次以上，填報在溝通記錄表或日報表上;每少拜訪或溝通一次扣1分;

(2)、鋪貨終端數(shù)(5分)：責任片區(qū)內(nèi)經(jīng)營我方產(chǎn)品的終端

數(shù)比上月進店終端總數(shù)的上升比例。依據(jù)責任區(qū)鋪貨記錄、終端信息表及市場部或部門抽查結(jié)果，每上升1%，獎1分，每下降1%，扣2分。

(3)、政策運用(15分)：嚴格執(zhí)行公司的促銷政策、維護枯茄價格體系;低于公司指導(dǎo)價銷售扣5分，促銷活動執(zhí)行不到位，一次扣5分。

(4)、終端維護(10分)：跟線、查線、終端協(xié)議簽署和管理;

跟線、查線：依據(jù)周工作計劃及跟線日報記錄。

保證每周查2條線路5家終端，跟1條線路10家終端，少一次扣1分;

終端協(xié)議簽署和管理：依據(jù)協(xié)議管理辦法，按時匯總、歸檔和兌現(xiàn)。終端協(xié)議未按時匯總、歸檔或兌現(xiàn)一次，扣1分。

(5)、會議管理、報表管理(5分)

會議管理：按照要求召開晨會、周會等，安排業(yè)務(wù)員當天的工作線路及工作內(nèi)容，確保業(yè)務(wù)員明確當天工作需要達成的目標;落實昨天完成情況，及時處理業(yè)務(wù)員反饋和其他渠道獲得的市場問題。

未按時召開晨會一次扣1分

會議安排達不到時效性一次扣1分

(6)、報表管理(5分)：定期對業(yè)務(wù)員的日報報表填寫是否規(guī)范、真實、準確性進行審查和簽署，每半月交績效考核員一次，每漏交一搜敗前次或遲交一次，扣2分

(7)、團隊建設(shè)(5分)：每月要對所屬業(yè)務(wù)員進行一次全面績效溝通、對業(yè)績浮動較大的進行一次深度溝通，直至解決問題，沒、少溝通一人次扣1分。

篇二：部門績效考核管理辦法

一、部門績效考評的原則和思路

1.部門績效考評整體上以達成經(jīng)營目標為宗旨，以成本、質(zhì)量和速度為控制目標。

2.部門績效考評的`實施采取目標考核和過程控制相結(jié)合的方式，以目標管理為主旨、以過程控制來保證經(jīng)營目標世清的實現(xiàn)。

3.部門績效考評強調(diào)關(guān)鍵績效考評和考核程序的可操作性，考核指標體現(xiàn)各責任主體的可控性。

4.部門績效考評結(jié)果與各部門月度工資計發(fā)掛鉤，總體上以有效激勵為原則。

5.部門績效考評的責任主體是商用空調(diào)公司管理部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、技術(shù)工程部。

　 　二、各部門的職責定位和考評指標體系

(一)各部門的職責定位及考核重點

1.管理部

主要負責公司的發(fā)展規(guī)劃、目標管理和對公司各項經(jīng)營活動進行綜合協(xié)調(diào)、宏觀監(jiān)控及其支持服務(wù)。

對管理部的考評重點為：專項工作計劃和公司綜合管理效果。

2.財務(wù)部

主要負責公司會計核算、財務(wù)管理以及車間部品倉的日常管理。

對財務(wù)部的考評重點為：財務(wù)信息的及時性與準確性、成本管理水平和部品倉管理狀況。

3.質(zhì)檢部

主要負責公司外協(xié)外購件、半成品和成品的檢測或委托檢測、質(zhì)量控制和評價等;負責建立和維護公司質(zhì)量環(huán)境保證體系，并實施管理、監(jiān)控和評價。

對質(zhì)檢部的考評重點為：部品及成品質(zhì)量控制水平、公司質(zhì)量改進開展的及時性、有效性等。

4.技術(shù)工程部

主要負責公司制造技術(shù)的研究與提升、制造過程的工藝管理和品質(zhì)保證能力的建立與提升，以及公司投資規(guī)劃與管理。

對技術(shù)工程部的考評重點為：工藝、技術(shù)及設(shè)備保障能力、投資技改與質(zhì)量整改進度等。

5.生產(chǎn)部

主要負責公司生產(chǎn)計劃、物料采購、生產(chǎn)作業(yè)組織和車間現(xiàn)場管理。

對生產(chǎn)部的考評重點為：生產(chǎn)計劃完成狀況、制造成本控制能力和制造質(zhì)量。

(二)各部門績效考評指標構(gòu)成

鑒于各部門的職能不同，對各部門的考評采取差異化的控制方式。對財務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、技術(shù)工程部的考評指標由經(jīng)營控制指標、專項工作指標和綜合管理能力指標構(gòu)成;對管理部的考評指標由專項工作指標和綜合管理能力指標構(gòu)成。具體指標設(shè)置如下：

1.管理部

2.財務(wù)部

3.質(zhì)檢部

4.技術(shù)工程部

5.生產(chǎn)部

　 　三、相關(guān)指標說明

1.綜合管理效果

2.宣傳工作開展狀況

3.自主改善活動開展情況

4.倉管影響生產(chǎn)情況

5.目標變動成本達成率

6. 財務(wù)信息及時、準確

7.部品下線率

8.月度市場重大/批量質(zhì)量問題次數(shù)

9.質(zhì)量整改未完成項

10. 工藝、技術(shù)及設(shè)備影響生產(chǎn)次數(shù)

11. 投資技改項目計劃完成情況

12.月度生產(chǎn)計劃準時完成率

13.成品一次送檢合格率

四、考評結(jié)果與工資掛鉤辦法

1.公司對各部門工作按月評價并按月與各部門工資總額進行掛鉤考核，對各部門內(nèi)的具體分配原則上不進行干涉。

2.各部門月度工資總額分為A、B兩個部分，A為各部門月度標準工資，每月固定發(fā)放;B為各部門月度績效工資，與各部門月度績效考評結(jié)果掛鉤。

3.B的基數(shù)由管理部根據(jù)當月公司經(jīng)營狀況提案，報總經(jīng)理批準后確定。

4.若某月B≤0，則當月各部門績效考評結(jié)果順延至下月累加與部門工資進行掛鉤。

5.工資B與績效考評結(jié)果掛鉤方式為：

注：不足一分的，按四舍五入法取舍。

　 　五、指標測評及工資掛鉤考核程序

1.上述對各部門的評價考核指標要求每月進行統(tǒng)計，上月專項工作計劃達成情況及當月專項工作計劃可隨月度工作計劃一起報送。具體統(tǒng)計要求和測評方法見“相關(guān)指標說明”部分。

2.各評價考核指標的統(tǒng)計、測算由各指定部門負責進行。各指定部門必須于每月10日前對上月實際執(zhí)行情況進行統(tǒng)計、測算，經(jīng)相關(guān)部門會簽后，將統(tǒng)計結(jié)果匯總至管理部。

3.管理部根據(jù)各部門指標完成情況在15日前確定各部門上月績效考評得分，并據(jù)以確定上月各部門工資B的計發(fā)比例報總經(jīng)理審批。

4.各部門月度工資計發(fā)總額確定并審批通過后，由各部門進行內(nèi)部分配，并于20日前報管理部審核、總經(jīng)理審批。

　 　六、其它

1.各部門對考評結(jié)果有任何異議，可向公司管委會進行申訴。

2.本辦法由管理部負責制訂、解釋和完善，并自總經(jīng)理批準下發(fā)后實施。

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公務(wù)員績效考核管理辦法有哪些？

1、平時考核，即針對公務(wù)員平時工作而進行的曰?？疾欤饕怯涗浧綍r的工作表現(xiàn)，為定期考核積累資料，不直接導(dǎo)致獎勵和懲戒。

2、定期考核，指有計劃地每隔一段時間對公務(wù)員進行的比較全面的考察，是一種定期的工作總評，評比結(jié)果將會導(dǎo)致獎懲或調(diào)動等人事管理活動的進行。

3、專門考核，即針對某些特定事件或能力的考察和評價。備耐

意義：

實行公務(wù)員考核制度，有利于加強對公務(wù)員的管理。公務(wù)員的管理制度包括職位分類、考核、獎懲、升降、任免、培訓(xùn)、工資福利等項內(nèi)容。其中，考核是公務(wù)員管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和最重要的環(huán)節(jié)之一。

通過對公務(wù)員的考核，可以為公務(wù)員管理其他各環(huán)節(jié)上的工作提供可靠的依據(jù)。比如，依據(jù)考核結(jié)果決定公務(wù)員的升降、獎懲、培訓(xùn)、工資，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)公務(wù)員高手的特長、缺陷和按職位要求進行職位輪換等，還可以運用考核結(jié)果加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和干部隊伍建設(shè)。

如果沒有科學(xué)、客觀的考核，公務(wù)員的獎懲、升降、任免、工資福利等管理工作就難以做到客觀、公正。仿念春

公司員工績效考核管理辦法是什么？

公司員工績效考核管理辦法：

第一章總則：

第一條為全面了解、評估各部門員工工作績效，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍：

第二條凡公司各部門均適用本辦法。

第三章考核原則：

第三條以各部門員工崗位職責為主要依據(jù)，定性與定量考核相結(jié)合。

第四章考核目的：

第四條確定工資、獎金的依據(jù)；獲得晉升、調(diào)配崗位的頌攜依據(jù)；制定職業(yè)生涯策劃與培訓(xùn)教育的參考。

第五章考核時間：

第五條公司每季上旬定期考核。

第六章考核內(nèi)容：

第六兄陸條公司考核內(nèi)容見各部門員工考核表。

第七章考核形式：

第七條由各部門主管對本部門員工進行考核，各部門主管由分管領(lǐng)導(dǎo)或公司領(lǐng)導(dǎo)考核。

第八章考核程序：

第八條各部門主管每季10日前將考評表上交人力資源部。

第九條各部門主管依考評標準量化打分，劃分出定性評語：

85分以上：優(yōu)秀（享受績效工資的100%，績效工資占員工工資的30%)　。

75－84分：中等（羨櫻頃享受80%的績效工資）。

60－74分：一般（享受60%的績效工資）。

60分以下為差等（不享受績效工資，只拿基本工資，占員工工資的70%)。

第十條評分之后，各部門主管書寫員工改進建議（計劃）和獎罰意見，報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批，10日前交給財務(wù)部。

第十一條財務(wù)部根據(jù)審批后的獎罰意見，在當月工資中對各部門員工給予獎罰。

第九章附則：

第十二條人力資源部每月組織各部門考評人進行有關(guān)考評事項的學(xué)習(xí)、探討。

第十三條本辦法由人力資源部解釋、補充，自頒布之日起生效。

公司績效考核管理辦法及細則有哪些？

公司績效考核管理辦法及細則：

1、直接面談評議法；

2、無記名打分投票評議法；

3、記錄查詢法。重點查看員工任期內(nèi)出勤檔案和獎懲記錄；

4、述職報告評議悉滑法。主要適用于對經(jīng)理級員工、專業(yè)管理員工的考核。由被考核對象向公司員工衡陸首考核領(lǐng)導(dǎo)小組提交任期內(nèi)述職報告（詳見附件），考核領(lǐng)導(dǎo)小組按照本辦法對其述職報告進行綜合評議；

5、民主座談評議法。根據(jù)不同考核對象，按比例隨機抽取部分公司領(lǐng)導(dǎo)、項目領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)管理員工和普通員工逐個對考核對象進行綜合全面評議，上述人員比例原則上控制為15%：25%：35%：25%；

6、信函征求外部（業(yè)主、甲方）評議法。主要適用于對項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員及項目部門負責咐數(shù)人的考核。

績效考核管理辦法是什么？

績效考核管理辦法是考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、MBA等均將績效考核方法的設(shè)計與實施作為針對經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門的核心工作之一。

員工績效考核管理辦法

1、目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，后根據(jù)被考核人完成工作目標的情廳判況來進行考核的一種績效考核方式。

開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

2、關(guān)鍵績效指標法

關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員I工作績效特征的分析,據(jù)扮銷改此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標,并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

3、等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。

同時，將標準分為幾個等級選項，如”優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對晦個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

4、平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價,并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給斗猛予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評。

從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標完成任務(wù)是前提，完成的快慢，圓滿，平時工作的配合度，態(tài)度，團隊的合作意識都是納入考核的.范疇，不能但就某一方面論成敗。

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