在投資的套路和公司競爭的內(nèi)卷下，無人貨架200天就走完了一輪循環(huán)。

早在2015年就出現(xiàn)于辦公室的掃碼付款貨架本是一個無人問津的簡單商業(yè)模式，在投資人眼里甚至有些可笑，畢竟在當(dāng)時，無人管理的貨架就意味著挑戰(zhàn)人性。

在無人貨架成為風(fēng)口的2017年之前一年，主營無人售貨機的友寶在線掛牌新三板，斬獲“自動販賣機”第一股的稱號，也正是看起來最淳樸最簡單的自動販賣機，成功的躲過了堪比敦刻爾克的無人貨架“大撤退”。

而如今，在今年五月友寶再次以國內(nèi)最大的“自動售貨機運營商”的稱號，正式遞表港交所，重啟上市之路。

通過解讀招股說明書與相關(guān)信息，本文將回答以下三個問題：

1，為何最原始的自動售貨機活到了最后？

2，難以盈利的問題能用合伙人模式解決嗎？

3，點位之爭是一切無人項目的原罪嗎？

01

無人零售中的幸存者

2016年底，亞馬遜無人零售商店（Amazon Go）問世，“即拿即走，免排隊”的購物體驗和充滿賽博氣息的機器人服務(wù)零售場景一經(jīng)發(fā)布，就受到資本的競相追捧。

2017年，在一眾VC大佬們的攪動下，無人貨架、自動售貨機、無人便利店三大細(xì)分賽道多點開花，大有成為新零售“風(fēng)口”之勢。根據(jù)產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)，2017年下半年行業(yè)內(nèi)有30余家公司獲得了超過30億元的融資[5]，論規(guī)模和速度都超越了風(fēng)頭無兩的共享單車。

說Amazon Go點燃了無人零售的熱情可能稍有些夸張，但在各大創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)計劃書上，無一例外都會提到一句話，無人零售模式帶來降本增效的想象空間。誠然，不需要人工負(fù)責(zé)收銀自然節(jié)省了人工成本，無需真人服務(wù)同時也實現(xiàn)了7×24小時的服務(wù)，同時無人零售機還能充當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)入口…

后視鏡一下，這個互聯(lián)網(wǎng)入口可能才是真正引爆資本瘋狂涌入無人售貨機賽道的G點。

其一是支付大戰(zhàn)，這個時間節(jié)點非常重合–2014-2016年間，微信與支付寶花了三年時間，通過“春晚紅包雨”大戰(zhàn)，培育了一大批手機支付用戶的同時，也基本完成了線上支付入口的寡頭壟斷，也完成了移動支付的市場教育和普及。

畢竟支付就是抵達(dá)肥肉的直通車，消費者支付的錢在支付平臺上停留，產(chǎn)生了無限商機和流量紅利，吸引小巨頭們躍躍欲試，各類支付牌照截止2015年共計下發(fā)270張，在線上支付入口被壟斷、同時支付寶在2013年停止所有線下POS業(yè)務(wù)的環(huán)境下，以個體商戶為第一大戰(zhàn)場的線下支付入口戰(zhàn)爭開始打響。

無人零售機作為支付入口的屬性被無限放大，相比于需要一對一拓展商戶的夫妻店來說，投資一家無人零售公司就能迅速鋪出數(shù)千個點位對于不差錢的“支付牌照持有者們”來說，無疑是更好的手段。

其二則是2015年2月問世的拼多多，在短短兩年的時間里創(chuàng)造的電商奇跡給了一眾PE/VC們?yōu)橹d狂的幻象：利用無人售貨機快速鋪開點位吸引流量，然后流量導(dǎo)入線上，用電商的爆款思維復(fù)制拼多多模式再造輝煌。

對此深信不疑的，是原阿里人閻利珉，他的經(jīng)典戰(zhàn)役是10個月造出了零到一百億交易額的聚劃算。

不幸的是，這場無人貨架戰(zhàn)爭以超越共享單車的速度瘋狂崛起，又以遠(yuǎn)超一切風(fēng)口的速度迅速終結(jié)。剛進(jìn)入2018年，各大頭部公司合并、二三線梯隊融資困難開始裁員的消息就頻頻出現(xiàn)。

為何？終究是逃不出無法盈利的難題。

首先是無人商店模式只能取代收銀和保安這些簡單的工序，就連補貨和清潔都難以做到，但無人商店需要安裝、保養(yǎng)智能設(shè)備，這些設(shè)備成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于節(jié)省的收銀成本。

再加上后端復(fù)雜的供應(yīng)鏈搭建和區(qū)域管理，這些都不是融了幾個億鋪了幾千個點位的創(chuàng)業(yè)公司能迅速玩轉(zhuǎn)的東西。

其次是無人貨架模式雖然設(shè)備成本較低并且SKU也足夠精簡，但是其核心劣勢是盜損率極高，據(jù)公開信息顯示，無人貨架的盜損率普遍在10%以上，有些甚至高達(dá)60%。[2]同時在無人貨架點位鋪開之時遇到的地推之間的惡性競爭，例如搬空對手貨架等等，都在創(chuàng)業(yè)初期增加了公司的盜損率。

大量熱錢進(jìn)入行業(yè)帶來的地推血戰(zhàn)影響盜損率只是一個縮影，更可怕的問題在于投資人們熱衷于看到點位的快速上升，而地推們則有一套完整的方法論來拿到簽約點位的獎金–經(jīng)歷過當(dāng)年美團(tuán)時代的地推鐵軍尤擅此道。

在不斷的內(nèi)卷和惡性競爭中，無效點位的增長和天量激勵的發(fā)放，一同摧毀了這個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們。

最終，脫胎于便利店的無人商店和基于辦公室場景的無人貨架模式被證偽，而自稱自動售貨機運營商的友寶在線甚至沒有在這場大撤退中被人提及，直到今天站到了港交所的大門前。

然而，貴為行業(yè)龍頭的友寶，在2020年凈虧損12億元。

02

合伙模式下的降成本

即便不在風(fēng)暴中心，活下來的友寶同樣也面臨著相同的問題：如何賺錢？

對此，友寶給出的答案是–轉(zhuǎn)向合伙經(jīng)營模式，該模式收入占零售業(yè)務(wù)比重由2019年的16.3%提升到了2020年的57.0%，再到2021年的77.2%。

所謂合伙人模式就是為友寶承擔(dān)點位開發(fā)成本、場地使用及水電費，負(fù)責(zé)點位機器的運營及管理，并可獲得商品銷售利潤的20%-30%分成。[1]簡單來說就是團(tuán)結(jié)一致（二八分成），共克時艱（成本轉(zhuǎn)移）。

2020年及以前，由于友寶大多數(shù)點位為直營模式，并且為了更好地享受人力成本紅利，接近80%的點位布局在二線及新一線城市。

但是在疫情之下，這種模式弊端盡顯。疫情襲來后，其布局的渠道收入明顯下滑–20年總收入相對19年下滑30%，但是卻依然需要承擔(dān)租賃費以及電費等固定成本，這和實體經(jīng)濟(jì)幾乎沒有區(qū)別，因此在2020年盈利情況惡化較為明顯。

雖然利潤直接轉(zhuǎn)虧，但通過合伙人模式租金以及設(shè)備成本均出現(xiàn)了下降，并且在點位增加2.7萬個的同時，其點位的運營以及開發(fā)成本幾乎沒有增加。

其次是降低人工成本。目前，公司點位合伙人超過兩萬人，如果這部分都變成友寶的員工，無疑是一筆不小的成本支出，尤其是點位開發(fā)通常伴隨著地推人員的激勵，而合伙模式則省去了這筆開支。

合伙模式下，打工人搖身一變成老板，也極大地提升點位開發(fā)的效率，在該模式的刺激下，2021年的合伙點位的數(shù)量是2019年的6.6倍，而直營點位降為2019年的四分之一。

并且對于友寶來說，自身定位是無人零售商店運營商，通過合伙模式有效降低各項成本的同時，也可以使其將精力更加專注于供應(yīng)鏈整合能力以及運營能力的提升上–用更少的人管理更多的無人商店。

但供應(yīng)鏈的整合以及運營能力的提升都是內(nèi)因，上一輪無人售貨戰(zhàn)爭的焦點和新一輪的競爭依然離不開點位這個核心因素。

03

戰(zhàn)火中心的點位之爭

互聯(lián)網(wǎng)入口被證偽，資本焦慮帶來的快速洗牌也告一段落，無人零售這個賽道終歸還是要回到最本質(zhì)的競爭問題上，也就是點位之爭帶來的地推大戰(zhàn)。

道理很簡單，作為幾乎不存在任何黏性和復(fù)購的售貨柜，唯一的獲客來源就是所處點位自帶的人流轉(zhuǎn)化。從差異化角度來看，售貨機最終SKU會變得極為相似也是業(yè)內(nèi)人士的共識。

如今無人零售賽道熱度再次回歸，并且有了上一輪戰(zhàn)爭的經(jīng)驗，牌桌上的玩家們都把焦點放在了自動售貨機而不是曾經(jīng)的辦公室貨架上。如順豐旗下推出豐e足食，在今年2月完成3億元A輪融資，再度加碼無人零售；今年5月20日，新消費元氣森林，旗下的一站式智能零售服務(wù)品牌“元氣森林GO”發(fā)布了新品零售終端“M1智能柜”，加碼布局無人零售終端業(yè)務(wù)。

這一輪的戰(zhàn)爭顯然是從已有成熟供應(yīng)鏈的玩家們發(fā)起的，主要目的在于通過無人售貨機布局線下售貨渠道。

但這些公司終究和友寶一樣，一方面是售貨柜本身能否實現(xiàn)盈利，友寶在疫情前是能夠?qū)崿F(xiàn)的，而常態(tài)化防控政策下友寶如何優(yōu)化SKU和供應(yīng)鏈改善還有待時間證明。并且市場空間到底有多大，還得觀測點位如何鋪開。

對于當(dāng)前的無人售貨柜為主的戰(zhàn)爭來說，優(yōu)質(zhì)的點位就是大型商超，地鐵，寫字樓等人流密集場所，換個詞形容，它們都是公共資源，這些點位的爭搶，和當(dāng)年共享單車大戰(zhàn)極其類似。

例如在當(dāng)時，哈嘍出行的官網(wǎng)上，有一個專門用來給共享電單車業(yè)務(wù)招代理商的頁面，上面赫然寫著，合伙人需要良好的政府資源，而這些資源包括但不限于：城管局、交通局、招商局、分管縣長/副縣長，分管市長/副市長。

大戰(zhàn)激烈之時，美團(tuán)以及滴滴等都在通過這種“資源合作模式”的方式，簡單粗暴地進(jìn)行“跑馬圈地”。更有一些小型運營商，直接對這種資源進(jìn)行了明碼標(biāo)價。如湖南一家名為“去選出行”的公司，只要搞定城市準(zhǔn)入資質(zhì)，每個月就能從運營企業(yè)手中獲得1-3萬中介費，或者一次性可以拿到10-50萬。

除了對資源明碼標(biāo)價之外，為更快速擴張，這家小型運營商配上非常誘人的投資回報率，大搞加盟模式。比如在省會城市，每天的訂單數(shù)可以達(dá)到12萬以上，月收益達(dá)到1000萬元以上，一年之內(nèi)回本，三年投資回報率可達(dá)350%，如果是在縣城，即便每天的訂單量3萬多，也能在一年之內(nèi)回本，三年內(nèi)回報率高達(dá)550%。

有了之前共享單車的經(jīng)驗，想必不會出現(xiàn)一個地鐵站出口擺滿一百臺無人售貨機的慘狀，可合伙人模式發(fā)展到最后，手握優(yōu)質(zhì)資源的合伙人們手里還有更多選擇，比如個人KTV、娃娃機、證件照機、無人按摩椅等等的互相侵蝕和損耗，如何說服業(yè)主們又將是一場慘烈的搏殺。

04

尾聲

無人零售生意模式的創(chuàng)新正如友寶在線在招股說明書中所述，我們的業(yè)績很大程度取決于我們找到合適戰(zhàn)略地點的能力。[1]也就是搶地盤。

然而，2022年，我國高校畢業(yè)生規(guī)模達(dá)1076萬人，創(chuàng)歷史新高。而在種種因素的影響下，高校畢業(yè)生就業(yè)形勢異常嚴(yán)峻，更別提失業(yè)率居高不下的問題了。

不同于美團(tuán)騎手或是滴滴司機，無人售貨機最大的創(chuàng)新就在于“無人”這兩個字上，這意味著它注定是一個創(chuàng)造不了就業(yè)，甚至是打擊就業(yè)率的生意。

當(dāng)然，對現(xiàn)在的友寶來說，還沒到考慮這個問題的時候。

[1]友寶在線招股說明書

[2]盛極而衰的無人貨架，有哪些教訓(xùn)值得反思？ 金融界

[3]友寶擬港股上市，但無人零售的春天還沒到 駝鹿新消費

[4]運營自動售貨機時，資金、點位、運營、人員哪個因素最重要？ 微米自動售貨機

[5]無人零售卷土重來？ 巨潮WAVE

[6]尋路2018 36氪