答案不是，美團一直就是一家夫妻老婆店。

美團是一家特別讓人值得尊敬的公司，從早期的千團大戰(zhàn)站穩(wěn)腳跟，持續(xù)后發(fā)制人拓展外賣業(yè)務(wù)，進入酒店業(yè)務(wù)，最終發(fā)展成為占據(jù)了服務(wù)電商主賽道的平臺巨頭。再到現(xiàn)在，通過社區(qū)團購、閃購、美團買菜和快驢等切入到實物電商領(lǐng)域?？梢哉f，美團就像王興一樣，在快速的持續(xù)進化，可以進入到任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域，幾乎和所有人為敵，從百度到阿里，從攜程到滴滴以及字節(jié)跳動，可能這就是王興所說的美團在玩一個無限游戲。

但梳理美團的核心策略其實就只有一個，就是平臺戰(zhàn)略，打造美團成為一個橫跨服務(wù)+實物電商的零售服務(wù)電商平臺。只是在不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，表現(xiàn)出來的業(yè)務(wù)形式是不一樣的。前期圍繞著吃住行，讓用戶生活吃得更好，現(xiàn)在為不斷通過科技的力量把實物零售當(dāng)成重點突破的領(lǐng)域。

之所以美團進入實物電商，部分因為服務(wù)電商利潤太微薄了，比如外賣業(yè)務(wù)，在國家的監(jiān)管之下美團把業(yè)務(wù)模式向外界展示成為配送費用+傭金的模式，看上去每單的配送費用很高，需要傭金去補貼，其實這就是自欺欺人嗎？整個外賣的收入都是一籃子的，你往商家抽傭20%高就是高，也不用刻意掩飾了。但不管怎么說，服務(wù)電商利潤不足以滿足王興的胃口，至于酒店業(yè)務(wù)打了這些年，應(yīng)該說攜程被搞了個措手不及，美團通過高頻打低頻的方式，從本地化的住宿需求做起，硬生生切進了攜程的大本營。

一句話形容就是美團能打，真的能打，要打遍天下無敵手！這個能打是建立在強大的核心能力之上，主要就是戰(zhàn)略能力+組織能力，其實還有刻苦耐勞的精神。你知道美團核心團隊要9點開日會嗎？你知道人家要每周六開周會嗎？當(dāng)別人還在上班路上，還在周末的夢鄉(xiāng)中，美團人已經(jīng)在持續(xù)迭代業(yè)務(wù)了。

美團一直在快速學(xué)習(xí)，其中學(xué)習(xí)的榜樣就是亞馬遜，一句話濃縮來形容的話就是長期有耐心。美團特別注重對業(yè)務(wù)的拆解，找到持續(xù)快速迭代的路徑，就這一點很多公司都難以做到，別說跟上美團的節(jié)奏了。所以跟美團打仗，你會發(fā)現(xiàn)自己不斷跟著他的節(jié)奏走。同時特別強調(diào)基本功，夯實業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)能力，只要體現(xiàn)在把產(chǎn)品做扎實，不要豆腐渣工程，同時持續(xù)優(yōu)化提效，這個不是說著玩的，要做到的前提就是對業(yè)務(wù)全流程的數(shù)據(jù)化，基于數(shù)據(jù)分析，來真正形成對業(yè)務(wù)的洞察，找出真正的機會。所以在美團開會像在亞馬遜一樣，你看不到管中窺豹花里胡哨的PPT，美團學(xué)習(xí)亞馬遜用word 6頁紙，而且王興對匯報字體到數(shù)字幾位小數(shù)點都是嚴(yán)格要求的，其實核心是實事求是做出高質(zhì)量的業(yè)務(wù)決策，知道多少公司開會其實都是在自己欺騙自己嗎？很多時候連問題都定義不清楚，大家都在胡攪蠻纏，強詞奪理，各家運營質(zhì)量低的可以各自對號入座了。

追求商業(yè)真理的路是一條無比艱難的道路，美團到今天還是無比成功的。在各大互聯(lián)網(wǎng)公司1號創(chuàng)始人都急流勇退的今天，只有王興和馬化騰還在堅守，這份篤定與堅持本身就是值得尊重與稱贊的。畢竟運營一家大型互聯(lián)網(wǎng)平臺公司是非常挑戰(zhàn)的，甚至是一份減壽的差事，太消耗個人精力了，唯有熱愛與使命驅(qū)動才能去堅持。

文章寫到現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)作者一直在給美團唱贊歌，其實沒有，只是如實去反映已經(jīng)發(fā)生的事實。接下來說說美團的不足之處。

首先美團學(xué)習(xí)亞馬遜，企業(yè)文化是不錯的，但在美團工作中低層的員工，確實有點像螺絲釘，你只要在產(chǎn)品與流程中執(zhí)行就好了，不要太動腦子。真要說起來，這也不是錯，只是很多時候人情味不足，哪天說不需要你了，客觀冷靜的裁掉你就好了。當(dāng)然職場就是職場，說不上美團不好，天下的職場都是如此！

其次就是今天文章的題目了，涉及美團的公司治理。夫妻二人在同一家公司也不是很大的問題，主要還是看1號位的胸懷與格局，至少到現(xiàn)在資本市場并沒有反映出對這個問題的疑慮，畢竟只要你能打，收入快速增長，有什么不好的呢？但考慮美團進入到第一代核心領(lǐng)導(dǎo)層逐步退出的階段，其實像郭這樣逐步擴大業(yè)務(wù)范圍還是帶來不少隱憂，其他業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)人面對這樣的架構(gòu)是不是能有一份平常心去決策還是看眼色是很難講的。百度的例子不是很明顯嗎？公司整體的權(quán)力結(jié)構(gòu)就導(dǎo)致了難以人才輩出。

其實如果真的對業(yè)務(wù)感興趣，又有資本和能力，可以另起爐灶做事，這樣讓美團的公司治理走向平穩(wěn)健康的局面。

站在國運的視角，希望有更多的科技公司涌現(xiàn)，甚至期待你們不只是在國內(nèi)窩里斗，要真正能走出國門，服務(wù)全球的消費者和企業(yè)，只有這樣的視野，這些公司才有可能成為偉大的國際化企業(yè)。當(dāng)然也希望平臺公司認(rèn)識到，你們已經(jīng)涉及國計民生，帶有公眾屬性的公司了，你們的一舉一動都影響億萬人民的生計，一定要能深淘灘低做堰，賺取合理利潤，做好不斷降低利潤率來倒逼自己提升競爭能力，否則其興也勃焉，其亡也忽焉！