領導不同于管理，這已經成為共識，但到底不同點在哪里，以及為什么會有這些不同，可能大多數(shù)人對此認識并不全面，甚至有些偏差。

一、管理與領導對應的情境不同

（一）管理與處理復雜情況有關

管理的實踐和程序主要是對大型組織的出現(xiàn)所做出的一個反應。如果沒有好的管理，復雜的企業(yè)可能會雜亂無章，面臨生存危機。

（二）領導與應對變革有關

近年來領導變得如此重要的部分原因是，現(xiàn)在商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常。導致這種變化的因素很多，其中包括技術更新速度加快、國際競爭加劇等，變化的最終結果是，延續(xù)昨天的做法或者改進5%，已不再是成功的公式。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進行競爭，重大的變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領導力。

二、管理和領導對應任務的區(qū)別

處理復雜情況和應對變革這兩種不同職能，形成了管理行為和領導行為的特征。兩個行為體系都涉及：決定需要做什么(目標)，建立完成一項計劃所需要的員工與關系網絡（如何做），努力確保這些員工各盡其職（保障措施）。但是，領導和管理完成這三項任務的方法各不相同：

（一）決定需要做什么

管理復雜情況的第一步是做計劃和預算：設定指標或目標，制定完成這些目標的具體步驟，然后分配資源來完成計劃。

而領導一個組織進行建設性變革始于確定方向：制定未來的遠景，并為達到遠景所需要的種種變革制定相應的戰(zhàn)略。

（二）建立、發(fā)展完成計劃的能力

管理通過組織和配備人員來建立、發(fā)展完成計劃的能力，具體做法是：創(chuàng)立組織結構，并按實現(xiàn)計劃的要求設立一系列工作崗位；為這些工作崗位配備稱職的人員；與這些人員就計劃進行溝通；下放權力讓員工執(zhí)行計劃;以及設計執(zhí)行計劃的監(jiān)控系統(tǒng)。

而領導所對應的行動則是讓員工協(xié)調一致，能夠創(chuàng)建共同體并使這些共同體理解并致力于實現(xiàn)這一遠景的員工，了解新方向。

（三）決定如何保障目標達成

管理通過控制和解決問題來確保計劃的完成——以正式的或者非正式的形式，如報告、會議和其他手段等較為具體地比照計劃對結果進行監(jiān)控，然后找出結果與計劃之間的偏差，最后通過計劃和組織來解決問題；

而領導則通過激勵和鼓舞員工——通過訴諸于基本的但往往未被利用的人類需要、價值觀和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時也能朝著正確的方向前進。方向的確定能夠明確企業(yè)向前發(fā)展的合適路線，有效地協(xié)調員工能夠使他們沿著既定的路線前進，成功地激勵員工能夠確保他們有克服障礙的力量。

三、管理與領導在具體操作方面的差別

管理與領導在具體操作方面的差別主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）確定方向VS做計劃與做預算

確定方向與制訂計劃或者做長期規(guī)劃不是一回事。做計劃是管理的一個程序，本質上是演繹性的，目的是要產生有序的結果，而不是變化。

確定方向更具歸納性，領導者廣泛收集數(shù)據，從中尋找能夠對事物進行解釋的模式、關系和關聯(lián)。領導中的確定方向并不產生計劃，而是形成遠景和戰(zhàn)略。

（二）使員工協(xié)調一致Vs 組織與配備人員

管理者通過“組織”來建立能夠盡量準確、高效地實施計劃的人員系統(tǒng)。包括：選擇一個崗位結構和回報系統(tǒng)，在各個崗位上安排合適的人選，為需要培訓的人員提供培訓，讓員工充分了解計劃，然后決定下放多少權力以及下放給誰。除此之外，為了完成計劃還需要制訂經濟激勵措施，并建立實施計劃的監(jiān)控系統(tǒng)。

使人員協(xié)調一致則不同，更多的是溝通方面的挑戰(zhàn)，需要與更多的交流。努力讓人們理解一個全新的未來遠景也是一個溝通上的挑戰(zhàn)。使人員協(xié)調一致會走向放權，各層級人員準確的觀察到外部環(huán)境的重大變化，然后開始采取適當?shù)男袆印?/p>

（三）激勵員工Vs 控制與解決問題

按照管理的邏輯，控制機制是把系統(tǒng)行為與計劃進行對比，一旦發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取糾正行動。因此，管理過程必須盡可能的防止失敗和規(guī)避風險，這意味著各個流程不能依賴于非常規(guī)的或者難以實現(xiàn)的因素。系統(tǒng)和結構的整個目的就是幫助那些中規(guī)中矩的普通員工日復一日地成功完成常規(guī)工作。

從領導的角度看，要實現(xiàn)宏偉的愿景常常需要一股干勁。激勵和鼓舞能夠振奮人心，依靠的手段是滿足人們的一些基本需要，比如成熟感、歸屬感、得到承認、自尊、能夠掌握自己的生活、實現(xiàn)自己的理想等等。

四、優(yōu)秀領導者應該這樣做激勵

優(yōu)秀的領導者通過各種各樣的方式激勵人們。

首先，他們總是向聽眾清晰的描繪企業(yè)遠景，并且強調聽眾的重要價值。

其次，讓員工參與關于如何讓實現(xiàn)組織遠景(或者與某個個人密切相關的問題)的決策。這就賦予人們一種控制感。

再者，通過輔導、提供反饋意見和樹立楷模來支持員工實現(xiàn)遠景的努力，從而幫助員工的職業(yè)發(fā)展，增強他們的自尊。

最后，優(yōu)秀的領導者對員工的成功給予認同和獎勵，這不僅讓員工擁有一種成就感，還讓他們感覺到自己屬于一個關心他們的組織。

當然，在現(xiàn)實中很難有單純的管理者或者單純的領導者，往往同時兼具兩種角色，但這兩種角色會有主次之分。你可以自測一下，看自己扮演的管理者角色多一些還是領導者角色多一些呢？