近日，華為輪值董事長胡厚崑等在某會上表示，從今年開始，華為干部和員工的績效考核中增加“伙伴滿意度”選項，將適當降低過去考核權(quán)重中銷售業(yè)績的比重。對此，網(wǎng)友看法不一。
觀點一
為長期發(fā)展提供價值導向
胡厚崑說，之所以要進行考核制度的調(diào)整，是因為華為有些員工在業(yè)績指標壓力下，違反規(guī)則，破壞秩序，最終損害了公司的利益。
事實上，一名薪酬績效合伙人咨詢師在知乎中評論，重業(yè)績還是重客戶滿意度，一直都是一個平衡短期利益和長期利益的問題。業(yè)績是結(jié)果，是短期利益的體現(xiàn)，如果績效考核的權(quán)重過大，一定會讓員工只注重短期利益，而忽視了客戶的滿意度，那損害的就是長期利益。
網(wǎng)傳的華為技術(shù)團隊管理者績效考核指標，業(yè)績占比達50%，上述咨詢師分析，今年形勢下，業(yè)績壓力很大，華為在這個關(guān)鍵時期，降低業(yè)績的權(quán)重，增加滿意度的考核權(quán)重，既避免了胡厚崑說的“秩序破壞”問題，還為長期發(fā)展提供了正確的價值導向，是堅持長期主義的體現(xiàn)。
具體而言，每個華為員工的考核中都包含伙伴滿意度；在業(yè)績考慮指標上，則將適當降低銷售指標的權(quán)重，提升伙伴滿意度的權(quán)重；進而牽引員工在短期績效和長期生態(tài)發(fā)展上找到平衡。
在這樣的合作原則之下，華為不斷加強合作伙伴的能力建設，幫助合作伙伴開拓市場、獲得業(yè)績回報，以達成“成就伙伴”的最終目標。
觀點二
對中小企業(yè)有啟示意義
看好華為這一績效考核標準調(diào)整的觀點同樣認為，華為的此次績效調(diào)整，對中小企業(yè)績效管理，同樣具有啟示意義。
該觀點認為，中小企業(yè)績效管理，要謹防進入唯業(yè)績論的陷阱，而是要分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，華為的這種績效導向性變化，才是解決考核問題的核心?！罢{(diào)整組織績效的重心，讓員工為績效努力，而不只是為業(yè)績努力?！?/p>
華為作為中國風向標型企業(yè)，此次績效調(diào)整，讓中小企業(yè)意識到，企業(yè)設計考核指標體系時，必須進行科學的分析，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的各個階段，也可動態(tài)調(diào)整。與此同時，以往工作考核只需要看自己的工作能力是否合格，任務完成度是否達標，銷售業(yè)績排第幾，以后恐怕還要把更多維度的評價納入考核范圍。華為的員工績效考核變動，也給其他企業(yè)釋放了一個信號：企業(yè)不僅要看員工完成業(yè)務的數(shù)量，也要看業(yè)務的質(zhì)量，以及為企業(yè)帶來的長期價值。
同時，以非定量數(shù)據(jù)的方式作為業(yè)績考核，也透露出，員工的能力很重要，同事間以及合作伙伴間的和諧相處、共同協(xié)作能力也很重要。一個團隊，沒有人是一座孤島，工作上總會需要彼此的交流溝通，良好的人際關(guān)系對于公司的長遠發(fā)展也起到很重要的作用。
觀點三
主觀評價不該用于決定員工的收入
不過，在借鑒、參考的過程中，也要防止另一種情況的發(fā)生，那就是，為了這個“滿意度”打分，或為了保證雙方合作的利益，而對一些工作中存在的問題、不良行為等三緘其口，如此反而違背了這項考核的初衷。
這一觀點認為，將“伙伴滿意度”納入績效考核缺乏客觀數(shù)據(jù)支撐，合作方只能通過經(jīng)驗和主觀的判斷給員工打分，這種打分是很難做到絕對的公平和公正，可能也無法公開，最后難免淪為一個形式主義。
“主觀的評價做不到公平，很有可能最后就是為了應付考核而考核，流于形式，沒有多大的意義和價值?！狈磳τ弥饔^評價來影響員工利益的網(wǎng)友指出，主觀評價確實存在特定的好處和價值，但只是為了支持員工的成長，或者是作為選拔員工的評估。然而考核并非評估，而是實打?qū)嵉拿嫦蚪Y(jié)果、效果，用數(shù)據(jù)來表達的部分。如果企業(yè)違背了考核的基礎(chǔ)原則，那么最終并不一定能得到有效的結(jié)果，或許還會適得其反。
因此，有網(wǎng)友認為，將滿意度水平納入考核工作，需要一個謹慎的過程。因為納入考核，則會影響被考核者的績效，因而需充分考慮考核的科學性及可實施性。
觀點四
并不適用于所有崗位
還有觀點同樣認為，將“伙伴滿意度”此類非客觀數(shù)據(jù)納入績效考核，在特定崗位或部門內(nèi)，或許確有價值和意義，但同一家企業(yè)，崗位之間的職能及作用差異很大，并不是所有崗位都適用于此考核選項。
實際上，績效考核遵循的是價值主張，也就是員工工作質(zhì)量的衡量和體現(xiàn)。對于有些崗位，例如銷售、市場等業(yè)務部門來說，工作質(zhì)量是一分為二的：不但包括技術(shù)質(zhì)量，還包括服務質(zhì)量。技術(shù)質(zhì)量可以通過銷售額、客戶簽約量等數(shù)據(jù)直觀體現(xiàn)，服務質(zhì)量則確實可通過合作伙伴、客戶等服務對象的評價來有所體現(xiàn)。
但對于例如技術(shù)、研發(fā)等相對而言，主要對內(nèi)的崗位和部門來說，在績效考核過程中，如果遇到的問題是考核指標不能量化，那么對于工作結(jié)果有“硬”指標的這些崗位而言，評價類指標就會形同虛設，沒有一點意義。
如果企業(yè)對員工績效考核定位不正確的話，績效考核將難以發(fā)揮既定的作用，反而導致了企業(yè)不期待行為的發(fā)生。
