斑馬消費 徐霽

從食品安全危機到估值打六折融資，新零售扛把子盒馬鮮生，跌落神壇。這背后更大的意義是，曾經(jīng)轟轟烈烈的新零售運動，可能要以最落寞的結(jié)局收場了。

盒馬鮮生最具實力的追隨者永輝超市，在去年巨虧近40億之后，今年上半年繼續(xù)虧損1.2億元，于是，公司計劃從【新零售】回歸到【傳統(tǒng)零售】。

此時，距離馬老師2016年提出新零售概念、阿里巴巴推出盒馬鮮生，不過才7年。在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的裹挾下，線下商超們躬身入局，仿佛在轉(zhuǎn)彎處，看到了曙光。

七年之后，一地雞毛。這個概念的提出者，江湖上已經(jīng)很久都沒有他的故事了；他最大的競爭對手同時也是最大手筆的擁護者，同樣如此，上一次聽說他，還是因為美國的明尼蘇達事件，以及傳言中在歐洲買下的那個超級豪宅。

永輝超市們認識到，無論轉(zhuǎn)型有多艱難，還是要由連鎖超市們自己來完成。會員制超市會是接下來的全行業(yè)方向嗎？

退潮

酷暑時節(jié)，線下零售欲暖還寒，這幾天被按在火上烤的是盒馬鮮生。

7月10日，杭州一女子在盒馬鮮生解百店內(nèi)就餐時，在螃蟹菜品中吃出活蛆。實際上，其全國各地門店時有食品安全問題發(fā)生，只不過這一次過于奇葩，才沖上熱搜。

如果連最基本的食品安全都無法保障，零售業(yè)創(chuàng)新又有什么意義呢？

兩天之后，有媒體曝出，盒馬鮮生正在謀求以60億美元的估值融資。今年年初，其曾以100億美元的估值融資，但并未成功。

2021年底，阿里巴巴在集團業(yè)績承壓的背景下，在內(nèi)部推行“經(jīng)營責任制”，多年輸血供養(yǎng)起來的盒馬鮮生，也開始需要自負盈虧。

去年，盒馬鮮生總經(jīng)理張國宏低調(diào)離職，該職位一直空缺至今；今年5月，創(chuàng)始人侯毅卸任董事長職務。高層動蕩之后，人事大變陣，隨后便是業(yè)務調(diào)整。

作為新零售的扛把子，盒馬鮮生神話破滅，實際上宣告了中國零售業(yè)的新零售嘗試，以失落而告終。

傳統(tǒng)連鎖超市中，在新零售戰(zhàn)略上追得最緊的，當屬騰訊系的永輝超市（601933.SH）。

2016年，新零售概念剛開始流行，永輝超市便成立了永輝云創(chuàng)，推出超級物種、永輝生活、永輝到家等新零售業(yè)務，全方位對標阿里系，其中超級物種便是盒馬鮮生的追隨者。

在去年突然巨虧近40億元后，永輝超市做出了最現(xiàn)實的決定——從新零售退回傳統(tǒng)商超。

轉(zhuǎn)型還未取得效果，公司今年上半年繼續(xù)虧損1.2億元。業(yè)績預告披露之后，永輝超市股票直接跌停。

永輝的超級物種、蘇寧的蘇鮮生、美團的小象生鮮（掌魚生鮮更名而來）等新零售業(yè)態(tài)逐漸淡出市場。那些號稱要轉(zhuǎn)型新零售的傳統(tǒng)連鎖超市們，包括步步高、新華都、人人樂等，也都陷入了各自的麻煩之中。

曾經(jīng)百花齊放的新零售江湖，可以畫出一張業(yè)務布局圖譜。到現(xiàn)在才幾年時間，圖中涉及的這些品牌，有的在熱潮退卻后降低預期，有的因業(yè)績下滑而收縮戰(zhàn)線，甚至有好幾家早已消失于風雨之中。

裹挾

2016年，阿里巴巴在“云棲大會”上，推出了采用“超市+餐飲”模式的盒馬鮮生。馬老師宣布了一個時代的開始：“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售”。

在新零售元年，人們在盒馬鮮生的門店中驚嘆于選品、服務和互聯(lián)網(wǎng)化，像極了上世紀90年代超市這個業(yè)態(tài)剛進入中國市場的樣子。

馬上，一眾互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)線下零售企業(yè)參與其中，在三個維度展開軍備競賽。

新零售的核心還是門店。除了盒馬鮮生、超級物種這類典型的新零售門店；大潤發(fā)等傳統(tǒng)大賣場進行新零售改造；便利店這種并不新穎的業(yè)態(tài)，也在中國市場蜂出并作。

7-ELEVEn、羅森等海外品牌被普及到中國市場，本土便利店品牌也借風崛起，便利蜂、Today、有家等等。當然，最兇猛的還是巨頭們的高舉高打。執(zhí)行力超強的蘇寧小店，兩年時間開到5000家。屢放衛(wèi)星的劉強東，曾宣稱京東便利店要開出100萬家。對，你沒看錯，就是1000000家。

其次，便是對供應鏈的掌控。這一輪輿情風波之前，盒馬鮮生還在重點宣傳供應鏈優(yōu)勢。7月5日，侯毅在頭條號上宣布，“折騰三年多，自家養(yǎng)的‘盒田蝦’終于上市了”。

頭部企業(yè)永輝，憑借資本優(yōu)勢，投資了大量供應鏈相關(guān)企業(yè)，如國聯(lián)水產(chǎn)、星源農(nóng)牧，與茅臺合資了友誼使者，還孵化了彩食鮮。體量小一些的步步高、家家悅，也都有供應鏈相關(guān)布局。

下游，則采用移動互聯(lián)網(wǎng)慣常的燒錢模式與用戶鏈接，用打折優(yōu)惠等形式為O2O端口積累用戶。

但是，新零售不僅沒能解決業(yè)績困境，反而讓它們在零售業(yè)務轉(zhuǎn)型升級的沼澤中越陷越深。

最典型的便是高鑫零售和永輝超市。在外資大賣場和傳統(tǒng)超市節(jié)節(jié)敗退之際，中國連鎖超市雙雄憑借各自的優(yōu)勢，還能走出獨立行情。但經(jīng)過這幾年的新零售折騰，反而喪失了已有的優(yōu)勢。

2021年永輝超市巨虧，除了毛利率下滑以及關(guān)店，很大程度上是因為投資國聯(lián)水產(chǎn)、中百集團等項目產(chǎn)生的損失。

前幾年，永輝超市和蘇寧易購等巨頭，都發(fā)生過將虧損的新零售業(yè)務轉(zhuǎn)移到上市公司之外以挽救業(yè)績的情況。

零售業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)巨頭裹挾，新零售的七年之癢，準時到來——互聯(lián)網(wǎng)巨頭們收獲了流量和概念，但緊握這根救命稻草的零售商們，卻感覺自己被割了韭菜。

回歸

就商業(yè)模式本身而言，轟轟烈烈的新零售運動，過于強調(diào)【創(chuàng)新】，而忽略了零售的【本質(zhì)】。

零售業(yè)的本質(zhì)是什么？賣東西，如何把更好的東西賣給更多的消費者。

好產(chǎn)品的競爭力從來都毋庸置疑，但這并不意味著需要你自己親自下場去做。你一個搞零售的，非要以工業(yè)化的思路去養(yǎng)蝦，和最專業(yè)、經(jīng)驗最豐富的蝦農(nóng)養(yǎng)的蝦，哪一個更具競爭力？社會分工決定了，必須要讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。

高端便利店崛起之后，大有取代街邊超市夫妻店的勢頭。但是，這種業(yè)態(tài)給消費者帶來了什么？最直觀的感受，其實是漲價。

一瓶最普通的綠茶，官方建議零售價是3塊錢，一些小超市為了薄利多銷，可以賣到2.5元，但很多便利店售價達到了3.5元。它的成本花在了品牌、門店和供應鏈的擴張上，而沒有花到消費者身上。

在與消費者的鏈接上，產(chǎn)品與服務的價值，永遠比折扣的價值更持久。

河南本地的胖東來，選品絲毫不遜色于精品超市，服務堪比海底撈，被稱為“超市天花板”，中國“零售之光”。

當然還有雷軍等人都特別推崇的Costco。實際上，外資連鎖超市撤離中國市場，家樂福被蘇寧易購收購，麥德龍賣給了物美，這并非零售商們退出，而是戰(zhàn)略調(diào)整，關(guān)掉不符合中國消費者的大賣場。轉(zhuǎn)而開設更能代表未來消費習慣的高端賣場、生鮮便利店和會員制超市等。

永輝超市在回歸傳統(tǒng)零售的思路指引下，2021年5月開始試行倉儲會員店模式，截至今年4月底已開業(yè)53家。這種業(yè)態(tài)，擴大門店通道，提升購物舒適度；減少SKU，多面位大堆頭陳列，讓商品成為銷售員；生鮮產(chǎn)品支持“日清”；打造烘焙、燒烤等現(xiàn)場購物場景……

更多的零售商，走在這樣的實用主義道路上，為中國零售業(yè)的生存之道探索新模式。